· 5 min lezen
Casestudy: van 45 naar 22 engineers, cadans terug in 4 maanden.
Eén opdracht, verteld in cijfers. B2B SaaS, Series B, Belgische entiteit. De details zijn genoeg veranderd om het bedrijf onherkenbaar te maken; de vorm en de grootteordes zijn echt.
Het vertrekpunt
45 engineers in 7 teams, aangeworven in twee golven op een groeiverhaal dat niet landde. De releases waren afgegleden van tweewekelijks naar ongeveer per kwartaal. Drie van de vijf meest senior engineers hadden de voorbije zes maanden elders gesolliciteerd. De loonkost van engineering liep tegen EUR 4 000 000 per jaar volledig geladen, tegenover omzet die 20 procent was gegroeid terwijl het aantal mensen 180 procent groeide. Het board had twee keer om een plan gevraagd en twee keer een aanwervingsstop gekregen.
Wat de diagnose vond
Drie weken, grotendeels leverdata lezen en zitten in de vergaderingen waar niemand een consultant voor uitnodigt. De bevindingen waren niet exotisch:
- Twee platformteams, 11 engineers, die infrastructuur bouwden voor een klantprofiel waaraan het bedrijf niet meer verkocht.
- Vier managers met 3 of minder rechtstreekse medewerkers, elk toch met een volledige vergadercadans.
- Eigenaarschap was verschoven van namen naar teams en daar gestopt: niemand kon een beslissing noemen die twee van de zeven teams dat kwartaal hadden genomen.
- De productroadmap paste op één pagina en vroeg ongeveer 18 engineers om te leveren.
Wat er veranderde
De ingreep bracht de organisatie in 9 weken van 45 naar 22, uitgevoerd onder de Belgische regels voor collectief ontslag, die de volgorde en de timing meer bepaalden dan het plan zelf. De teams gingen van 7 naar 4, elk met een benoemde lead en een scope die kort genoeg is om hardop te zeggen. Twee van de vier managers met kleine teams keerden terug naar een senior engineeringrol; de andere twee vertrokken. De roadmap werd teruggebracht tot wat 22 mensen leveren, en dat bleek meer dan wat 45 mensen aan het leveren waren.
De cijfers na 4 maanden
| Voor | Na 4 maanden | |
|---|---|---|
| Engineers | 45 | 22 |
| Teams | 7 | 4 |
| Releasecadans | Ongeveer per kwartaal | Wekelijks |
| Loonkost engineering, op jaarbasis | Ongeveer EUR 4 000 000 | Ongeveer EUR 2 000 000 |
| Betreurde vertrekken na de ingreep | 1 in de zes maanden erna |
Wat het kostte
Ontslagvergoedingen en de opdracht samen kwamen op ongeveer 40 procent van één jaar loonkostbesparing. Terugverdiend in minder dan 5 maanden, en dat is typisch: het geld is zelden het moeilijke deel van op maat brengen. Het moeilijke deel is het één keer doen, zuiver, in plaats van in drie demoraliserende rondes.
Waarom het werkte
Niet door de spreadsheet. De selectie gebeurde op leverbewijs, de vertrekken liepen volgens het boek, en wie bleef kreeg de redenering recht in het gezicht. De wekelijkse cadans kwam terug omdat 4 teams met heldere scopes afstemmen in de gang, waar 7 teams zonder scopes afstemmen in vergaderingen. Herken je het vertrekpunt, lees dan wanneer je op maat brengt voor de signalen, en het stuk over de wet Renault voor de Belgische volgorde.
Bewust geanonimiseerd: sector, groottes en timing zijn verschoven, de structuur van wat gebeurde niet. Referenties, ook voor deze opdracht, tijdens de kennismaking.